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Las organizaciones de hoy están en la constante necesidad de mantener bajos costes, reducir cualquier tipo de desperdicio y acelerar la producción para alcanzar y sostener la competitividad \cite{bhuiyan2006sustainable}. La posición de las organizaciones frente a la alta velocidad de cambio de la tecnología, y en particular, frente a la innovación, constituye otro acicate y motivación inevitables para estar en permanente movimiento y adaptación. Gran parte de esto puede hacerse a través de la implantación de la Mejora Continua (MC), definida como una cultura que se mantiene a largo plazo, que tiene especialmente en cuenta la eliminación de cualquier tipo de desperdicio en el sistema organizacional y que involucra a todo el personal mediante un trabajo participativo \cite{bhuiyan2006sustainable,liker2004building,womack2010lean,imai1986key}.  La implantación de la MC se puede considerar como un ejercicio dinámico y complejo en donde las organizaciones deben sortear una serie de barreras que impiden su aplicación efectiva \cite{ab2010implementation}, incluso después de haber obtenido resultados exitosos al inicio de un esfuerzo de MC y al momento de tratar de desarrollarlos en otras áreas de la compañía (\cite{dale1997sustaining, bateman2002process}. Dentro de las barreras identificadas, se pone en evidencia aspectos como la falta de comunicación, la brecha entre la alta dirección y los empleados, la falta de capacitación y concienciación por la importancia que tiene la MC entre el personal \cite{clegg20105s,farris2009critical,kobayashi2008business,gapp2008implementing,ho19995,ho19985}(Bayo M., Bello P. et al. 2010, Farris, Van Aken et al. 2009, Kobayashi, Fisher et al. 2008, Gapp, Fisher et al. 2008, Ho 1998, Ho 1999)  y la falta de una mejor actitud de las personas enla la importancia que tiene el orden, la limpieza y la atención a los detalles y su relación con la MC (Jaca, et al. 2014). \cite{jaca2014learning}.  Sin embargo, cualquier organización que decida iniciar la MC debe entender que se trata de algo más que simplemente intervenir un sistema o un proceso; se trata de un cambio cultural (Imai, 1986; Hirano, 1991). \cite{imai1986key,hirano19975s,hirano2009jit}.  Sin el soporte de una cultura que haga énfasis en aspectos como el trabajo en equipo, el empoderamiento, la participación, actitudes hacia la hacia la mejora continua, el enfoque al cliente y el liderazgo no es posible lograr que las acciones de mejora perduren en el tiempo (Gunasekaran 1999; Matta, 1996; Oakland & Waterworth, 1995). De otra parte, también es reconocido que la MC es una de las metas más importantes de la calidad, de ahí que la efectividad en cómo una organización implementa de manera racional diferentes técnicas se convierte en una de las razones claves para su éxito (Salah, Rahim, & Carretero, 2010). Algunas de las iniciativas de MC más populares son Kaizen, Lean Manufacturing o Lean Thinking, Six Sigma, Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral y Lean-Six Sigma (Bhuiyan, Baghel, & Wilson, 2006), entre muchas otras de sostenida vigencia en la actualidad.