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La MC está basada en ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases: diagnóstico o de estudio de la situación actual, recopilación de datos para plantear propuestas de mejora, puesta en marcha de la propuesta seleccionada con su correspondiente comprobación y finalmente, implantación y estandarización de la propuesta con las modificaciones necesarias \cite{Bond1999, deming1986out, Terziovski2000}.   De Por  otra parte, para que la mejora pueda ser denominada mejora continua, debe estar extendida a lo largo de toda la empresa, y realizada por todo tipo de miembros de la organización \cite{Jørgensen2003}. Estas actividades deben formar parte del día a día de la organización y deben ser voluntarias \cite{Lange-Ros2001}. Finalmente, y para completar la definición, dicho proceso debe ser sostenible y enfocado hacia la mejora de algún indicador concreto \cite{Rijnders2004}. Sostenibilidad de la mejora continua  La literatura muestra que las organizaciones han comprobado que es difícil de sostener las mejoras originales implantadas \cite{dale1997sustaining, bateman2002process}. Incluso, después de haber obtenido resultados exitosos al inicio de un esfuerzo de MC, y al momento de tratar de desarrollarlos en otras áreas de la compañía. Considerando esta dificultad se han desarrollado investigaciones que buscan comprender las razones que hay detrás de la sostenibilidad de la mejora \cite{bateman2002process}.   El objetivo de estos estudios ha sido identificar factores clave de éxito que estén asociadas al sostenimiento de la MC a lo largo del tiempo \cite{Schneider, Ahmad2002, Yeh2003, Robson2002}. De hecho, los factores clave de éxito de la misma son ahora mejor conocidos y comprendidos desde sus orígenes en el control de calidad japonés \cite{Suarez-Barraza2008,Hackman1995}.   En relación con lo antes expuesto, una revisión de la literatura muestra,por un lado,  la existencia de numerosos textos que explican detalladamente la forma de implantar diferentes herramientas de MC \cite{Barrick2001, hirano2009jit} y, por otro, además,  una serie de artículos que hacen referencia a las ventajas y barreras que se encuentran al momento de implantarlas bien sea en empresas japonesas, europeas o americanas \cite{clegg20105s, farris2009critical, kobayashi2008business, gapp2008implementing, Ho1999, Ho1998}. Con esto, se puede afirmar que las empresas han tenido una base empírica de la cual han podido extraer suficiente experiencia para aprender de la metodología y superar con acierto los problemas que se puedan dar al momento de su implantación y afectar la sostenibilidad. Pero lo cierto es que no ha sido así; barreras tales como con la falta de compromiso, implicación y participación de las personas no han posibilitado alcanzar con la misma facilidad los niveles de aplicación y sostenibilidad de las metodologías de mejora continua de la industria nipona \cite{clegg20105s, farris2009critical, kobayashi2008business, gapp2008implementing, Ho1999, Ho1998}.  La evaluación de la sostenibilidad de la mejora continua  La medición del rendimiento de la implantación de programas de MC es una práctica poco habitual en las organizaciones \cite{Marin-Garcia2008, Greenbaum1988}, pero resulta muy recomendable si estas quieren detectar si los programas implantados están consiguiendo los objetivos propuestos, identificar las causas que expliquen cómo están funcionando y puedan ayudar a identificar posibles acciones para mejorar la situación \cite{Bond1999}.   Sobre este propósito, la evaluación de la madurez de los programas de MC se ha estudiado desde diversas perspectivas \cite{Marin-Garcia2008}. Unas basadas en percepciones subjetivas, bien de los mandos o de los trabajadores, acerca de los logros alcanzados con la utilización de estos programas \cite{Sillince1996, Terziovski2000}. Otras basadas en el uso de indicadores más objetivos para medir los resultados \cite{Schroeder2002}.