deletions | additions       diff --git a/Marco_te_rico_Mejora_continua__.md b/Marco_te_rico_Mejora_continua__.md  index 576538a..1478d39 100644  --- a/Marco_te_rico_Mejora_continua__.md  +++ b/Marco_te_rico_Mejora_continua__.md 
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De otra parte, la literatura muestra que las organizaciones han comprobado que es difícil de sostener las mejoras originales implantadas \cite{dale1997sustaining, bateman2002process}. Incluso, después de haber obtenido resultados exitosos al inicio de un esfuerzo de MC, y al momento de tratar de desarrollarlos en otras áreas de la compañía. Considerando esta dificultad se han desarrollado investigaciones que buscan comprender las razones que hay detrás de la sostenibilidad de la mejora \cite{bateman2002process}.   Al respecto, casos referidos a empresas en Malasia muestran que técnicas como las 5Ss - consideradas el primer paso de la MC - pueden mejorar lo relacionado con el orden y la limpieza del puesto de trabajo, el entorno ambiental, la salud y las normas de seguridad de manera integrada. Sin embargo, el estudio destaca la presencia de una serie de obstáculos tales como la falta de comunicación, la brecha entre la alta dirección y los empleados de planta, la falta de capacitación y concienciación por la importancia que tiene la MC entre el personal, lo que en general impide una aplicación efectiva de la MC (Khamis, Ab Rahman et al. 2009). \cite{baba2009role}.  Otros estudios, principalmente en el Reino Unido, revelan que la implantación la MC genera choques o roces entre el personal de planta generando una influencia negativa sobre las actitudes y la voluntad de participar en estos programas. Igualmente, se llegó a la conclusión de que problemas como la falta de comunicación, recursos, tiempo, reconocimiento, incentivos, motivación, compromiso del nivel superior de la organización y la resistencia al cambio, entre otros, pueden constituir una barrera para la implantación exitosa de estas prácticas \cite{o2000study}.