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John Alexander Sánchez Cardozo added Mejora_Continua_La_MC_se__.md
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**Mejora Continua**
La MC se define como el proceso planificado, organizado y sistemático de cambio a través de prácticas destinadas a mejorar el desempeño de la empresa, realizado de manera continua e incremental \cite{Jørgensen2003}. Igualmente, la MC puede ser entendida como un proceso incremental de pequeñas mejoras en los procesos productivos o en las prácticas de trabajo que permiten mejorar algún indicador de rendimiento \cite{Marin-Garcia2008, Grutter2002} que en general no requieren de grandes inversiones y que necesitan de la implicación de todas las personas de la compañía \cite{Terziovski2000}.
Los temas más analizados son la calidad o costes de fabricación, los asuntos de seguridad e higiene en el trabajo, mejores métodos de trabajo \cite{Terziovski2000, Albors2007}.
La MC está basada en ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases: diagnóstico o de estudio de la situación actual, recopilación de datos para plantear propuestas de mejora, puesta en marcha de la propuesta seleccionada con su correspondiente comprobación y finalmente, implantación y estandarización de la propuesta con las modificaciones necesarias \cite{Bond1999, deming1986out, Terziovski2000}.
De otra parte, para que la mejora pueda ser denominada mejora continua, debe estar extendida a lo largo de toda la empresa, y realizada por todo tipo de miembros de la organización \cite{Jørgensen2003}. Estas actividades deben formar parte del día a día de la organización y deben ser voluntarias \cite{Lange-Ros2001}. Finalmente, y para completar la definición, dicho proceso debe ser sostenible y enfocado hacia la mejora de algún indicador concreto \cite{Rijnders2004}.
Sostenibilidad de la mejora continua
La literatura muestra que las organizaciones han comprobado que es difícil de sostener las mejoras originales implantadas \cite{dale1997sustaining, bateman2002process}. Incluso, después de haber obtenido resultados exitosos al inicio de un esfuerzo de MC, y al momento de tratar de desarrollarlos en otras áreas de la compañía. Considerando esta dificultad se han desarrollado investigaciones que buscan comprender las razones que hay detrás de la sostenibilidad de la mejora \cite{bateman2002process}.
El objetivo de estos estudios ha sido identificar factores clave de éxito que estén asociadas al sostenimiento de la MC a lo largo del tiempo \cite{Schneider, Ahmad2002, Yeh2003, Robson2002}. De hecho, los factores clave de éxito de la misma son ahora mejor conocidos y comprendidos desde sus orígenes en el control de calidad japonés \cite{Suarez-Barraza2008,Hackman1995}.
En relación con lo antes expuesto, una revisión de la literatura muestra, por un lado, la existencia de numerosos textos que explican detalladamente la forma de implantar diferentes herramientas de MC \cite{Barrick2001, hirano2009jit} y, por otro, una serie de artículos que hacen referencia a las ventajas y barreras que se encuentran al momento de implantarlas bien sea en empresas japonesas, europeas o americanas \cite{clegg20105s, farris2009critical, kobayashi2008business, gapp2008implementing, Ho1999, Ho1998}.
Con esto, se puede afirmar que las empresas han tenido una base empírica de la cual han podido extraer suficiente experiencia para aprender de la metodología y superar con acierto los problemas que se puedan dar al momento de su implantación y afectar la sostenibilidad. Pero lo cierto es que no ha sido así; barreras tales como con la falta de compromiso, implicación y participación de las personas no han posibilitado alcanzar con la misma facilidad los niveles de aplicación y sostenibilidad de las metodologías de mejora continua de la industria nipona (Bayo M., Bello P. et al., 2010, Farris, Van Aken et al., 2009, Kobayashi, Fisher et al., 2008, Gapp, Fisher et al., 2008, Ho 1998, Ho 1999).
La evaluación de la sostenibilidad de la mejora continua
La medición del rendimiento de la implantación de programas de MC es una práctica poco habitual en las organizaciones (Greenbaum, Kaplan et al., 1988, Marin-Garcia, Pardo-del-Val et al., 2008), pero resulta muy recomendable si estas quieren detectar si los programas implantados están consiguiendo los objetivos propuestos, identificar las causas que expliquen cómo están funcionando y puedan ayudar a identificar posibles acciones para mejorar la situación (Bond 1999).
Sobre este propósito, la evaluación de la madurez de los programas de MC se ha estudiado desde diversas perspectivas (Marin-Garcia, Pardo-del-Val et al., 2008). Unas basadas en percepciones subjetivas, bien de los mandos o de los trabajadores, acerca de los logros alcanzados con la utilización de estos programas (Sillince, Sykes et al., 1996, Terziovski, Sohal 2000). Otras basadas en el uso de indicadores más objetivos para medir los resultados (Schroeder, Bates et al., 2002).
En general, los estudios en evaluación de la MC presentan tres aspectos que son especialmente relevantes al momento de evaluar: qué factores evaluar, qué evaluar en cada factor y cómo evaluar cada factor (Camacho, Calvo et al., 2011). Algunos estudios se centran en los resultados financieros (margen de beneficios, retorno de la inversión), otros ponen el énfasis en los resultados relacionados con la producción (calidad, nivel de inventario, costes de producción, tiempo de fabricación), en tanto que otros estudios se centran en analizar el impacto en indicadores relacionados con las personas (absentismo, satisfacción, bajas, entre otros) o en clientes (cuota del mercado, nivel de satisfacción) (Nair 2006). Asimismo, existe un conjunto de estudios que analiza el éxito de los programas de mejora continua en función de la cantidad de ideas generadas e implantadas y la cantidad de personal implicado en las mismas (Marin-Garcia, Pardo-del-Val et al., 2008; Frese, Teng et al., 1999; Griffin, 1988; Terziovski & Sohal, 2000 & Van Dijk, Van Den Ende, 2002).
Independientemente del qué evaluar o cómo evaluar, los programas de MC sufren una evolución asociada al rendimiento del mismo. Hay consenso en que el ciclo de vida de estos programas suele durar entre 24 y 48 meses. En este ciclo se pueden identificar al menos tres fases: una inicial o de introducción, en la que la participación se limita a unas pocas experiencias piloto; una segunda asociada a la difusión de la experiencia en la empresa y, una final o de decaimiento, generado por múltiples factores entre los que se destacan la resistencia de las personas, el fracaso al implantar alguna de las ideas, incremento de los costes para mantener funcionando el programa de mejora, entre otros (Marin-Garcia, Pardo-del-Val et al., 2008, Barrick, Alexander 1987, Sillince, Sykes et al., 1996). En algunos casos aparece una cuarta fase asociada al relanzamiento del programa (Rapp & Eklund 2002).
En todo caso, la evidencia de las investigaciones descritas, demuestran que la madurez de la MC se da en función del tiempo. Sobre este aspecto Womack y Jones sostienen para evidenciar cambios en un sistema lean es necesario considerar el tiempo: “Tres años es aproximadamente el plazo mínimo de tiempo necesario para poner en marcha totalmente los rendimientos de un sistema lean, y se puede necesitar dos años más para enseñar al número suficiente de empleados a abrir los ojos para que el sistema sea autónomo” (Womack and Jones, 1996).
Por todo lo anterior, evaluar el grado de madurez de un sistema de MC constituye un reto para cualquier organización y una clara oportunidad en los procesos de investigación para identificar rutas eficientes de evaluación de los programas de MC.
Programa CHIP
En concreto, el programa CHIP permite, a través de un ejercicio de participación activa, que una organización pueda aplicar los “principios” que hacen parte de la metodología de las 5Ss a partir de un enfoque científico. En otras palabras, el programa permite a las organizaciones ingresar al camino de la mejora continua empezando por influir favorablemente en el comportamiento de las personas y posteriormente actuando sobre el estándar de los procesos y operaciones de la organización, tal y como se aprecia en la figura 1.
