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En la actualidad, las organizaciones presentan la necesidad costante que conservar costos bajos, mantener los niveles de calidad, disminuir el desperdicio e incrementar la producción para alcanzar y sostener la competitividad \cite{bhuiyan2006sustainable}. Gran parte de esto puede hacerse a través de la implantación de la Mejora Continua (MC), definida como una cultura que se mantiene a largo plazo, que tiene especialmente en cuenta la eliminación de cualquier tipo de desperdicio en el sistema organizacional y que involucra a todo el personal mediante un trabajo participativo \cite{bhuiyan2006sustainable,liker2004building,womack2010lean,imai1986key}.  La implantación de la MC se puede considerar como un ejercicio dinámico y complejo en donde las organizaciones deben sortear una serie de barreras que impiden su aplicación efectiva \cite{ab2010implementation}, incluso después de haber obtenido resultados exitosos al inicio de un esfuerzo de MC y al momento de tratar de desarrollarlos en otras áreas de la compañía \cite{dale1997sustaining,bateman2002process}. Dentro de las barreras identificadas, se pone en evidencia aspectos como la falta de una mejor actitud de las personas frente a la la importancia que tiene conceptos como el orden, la estandarización y la atención a los detalles \cite{jaca2014learning}, la falta de comunicación, la brecha entre la alta dirección y los empleados, la falta de capacitación y concienciación por la importancia que tiene la MC entre el personal \cite{clegg20105s,farris2009critical,kobayashi2008business,gapp2008implementing,ho19995,ho19985}, \cite{clegg20105s,farris2009critical,kobayashi2008business, gapp2008implementing, ho19995, ho19985},  entre otros. Sin embargo, cualquier organización que decida iniciar el camino de la MC debe entender que se trata de algo más que intervenir un sistema o un proceso; se trata de generar un cambio cultural que se promueve mediante la particiación de todos los involucrados de una organización \cite{imai1986key,hirano19975s,hirano2009jit}. \cite{imai1986key, hirano19975s, hirano2009jit}.  Sin el soporte de una cultura que haga énfasis en aspectos como el trabajo en equipo, el empoderamiento, la participación y el desarrollo de actitudes hacia la mejora continua no es posible lograr que las acciones de mejora perduren en el tiempo \cite{love1999learning,oakland1995total}. \cite{love1999learning, oakland1995total}.  También es sabido que iniciativas como Kaizen, Justo a Tiempo (JIT) y Lean Manufacturing han surgido desde el mismo corazón de la empresa Toyota en Japón \cite{bhuiyan2006sustainable} y, por tanto, algunos autores han indicado la complejidad que trae la adopción de estas iniciativas por empresas que no tienen una tradición cultural como la que se encuentra en la sociedad japonesa \cite{r2014exploring,yokozawa2010influence,yokozawa2013influence}. En otras palabras, el éxito de las organizaciones japonesas se da particularmente por las condiciones culturales que incluyen un conjunto homogéneo de valores que ponen énfasis en el orden, la limpieza, el respeto, la disciplina el seguimiento de estándares, así como en la aceptación de la jerarquía y la antigüedad \cite{lawler1994job,cole1979work}. En las sociedades occidentales, con su énfasis en la democracia y los derechos individuales, se presenta toda una escena diferente que no parece encajar adecuadamente con la adopción de este tipo de metodologías tal como se las percibe y aplica en Japón \cite{lawler1994job}.