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En el escenario cambiante del mercado global cualquer tipo de organización necesita responder de manera rápida a las necesidades, deseos y gustos de sus clietes para así ser competitivo y conservar su cuota en el mercado \cite{Womack_1997}. Con esto, se desprende la imperiosa necesidad de ser eficientes en la producción de bienes o en la prestación de servicios a través de sistemas simplificados usando conceptos y herramientas de Kaizen. Así mismo, se fomenta, al interior de la organización, el desarrollo de una cultura que se orienta a la Mejora Continua (MC),ésto como una estrategia vital para buscar la excelencia en la producción o en la prestación de servicios \cite{singh2009kaizen} en donde se tiene especialmente en cuenta la eliminación de cualquier tipo de desperdicio en el sistema organizacional y que involucra a todo el personal mediante un trabajo participativo \cite{Bhuiyan_2006, liker2004toyota, womack2010lean, masaaki1986kaizen}.   El término Kaizen se compone de dos palabras que implican dos conceptos: Kai (cambio) y Zen (para mejorar). En palabras La implantación  deMasaaki Imai, significa mejora continua en  la vida personal, en el hogar, en el trabajo; cuando MC  se aplica al lugar de trabajo implica la participación e incolucramiento de todo el personal, desde la alta dirección hasta el empleado puede considerar como un ejercicio dinámico y complejo en donde las organizaciones deben sortear una serie  de la línea barreras, incluso después  de producción \cite{masaaki1986kaizen}. Cualquier tipo haber obtenido resultados exitosos o al momento  de organización enfrenta la constante necesidad tratar  de mantener bajos costes, reducir cualquier tipo desarrollarlos en otras áreas  dedepilfarro y acelerar la producción para alcanzar y sostener  la competitividad \cite{Bhuiyan_2006}. La posición compañía \cite{Dale_1997, Bateman_2002}. Dentro  de las organizaciones frente a barreras identificadas, se pone en evidencia aspectos como  la alta velocidad de cambio falta  de comunicación,  la tecnología, y en particular, frente a brecha entre  la innovación, constituye otro acicate y motivación inevitables para estar en permanente movimiento alta dirección  y adaptación. Gran parte de esto puede hacerse a través de los empleados,  la implantación falta  de capacitación y concienciación por  la Mejora Continua (MC), definida como una cultura importancia  que se mantiene a largo plazo, tiene la MC entre el personal, lo que en general impide su aplicación efectiva \cite{Rahman_2010}.  La implantación de la MC se puede considerar como un ejercicio dinámico y complejo en donde las organizaciones deben sortear una serie de barreras, incluso después de haber obtenido resultados exitosos al inicio de un esfuerzo de MC y al momento de tratar de desarrollarlos en otras áreas de la compañía \cite{Dale_1997, Bateman_2002}. Dentro de las barreras identificadas, se pone en evidencia aspectos como la falta de comunicación, la brecha entre la alta dirección y los empleados, la falta de capacitación y concienciación por la importancia que tiene la MC entre el personal, lo que en general impide su aplicación efectiva \cite{Rahman_2010}.  Si bien lo anterior aplica, más bien, hacia el interior y su actividad, lo que pasa hacia el exterior también constituyen preocupaciones para cualquier tipo de organización. En este sentido, y como consecuencia de los grandes desequilibrios medioambientales, sociales y económicos que enfrenta hoy la sociedad y el planeta, la sostenibilidad se ha convertido en uno de los aspectos más destacados en la Agenda Global desde finales del siglo XX, tanto para la sociedad como para las organizaciones públicas y privadas. Por ello surge la necesidad de adaptarse al cambio comenzando por el concepto que se tiene sobre la relación con los demás, con las generaciones futuras y los ecosistemas \cite{aznar2013responsabilidad, pena2009situacion, diamond2006colapso}. Parte de lo anterior se pone de manifiesto mediante el compromiso que tiene una organización en la gestión responsable, entre otras cosas, de las emisiones de gases de efecto invernadero y la medición de la huella de carbono en el desarrollo de sus actividades. En el mejor de los casos, la empresa declara esto en su misión estratégica y procura que entidades externas a ella lo verifiquen, lo cual suele comenzar cuando se decide certificar algún tipo de norma relacionada (p. ej. las ISO 14001, 50001, etc.).  En síntesis, cualquier organización que decida iniciar la MC debe entender que se trata de algo más que simplemente intervenir un sistema o un proceso; se trata de un cambio cultural \cite{masaaki1986kaizen, hiroyuki1994poka}. Sin el soporte de una cultura que haga énfasis en aspectos como el trabajo en equipo, el empoderamiento, la participación, la orientación hacia la mejora continua, el enfoque al cliente y el liderazgo –esto es: lo interno– y la concienciación por el cuidado y preservación de los ecosistemas sociales y ambientales –lo externo– no es posible lograr que las acciones de mejora perduren en el tiempo \cite{Gunasekaran_1999, Matta_1996, Oakland_1995}.