Abstract

Keywords

Introduction

A busca pela competitividade é algo que percebemos cada vez mais constante em meio ao cenário em que as empresas se encontram atualmente. Para obter vantagem frente aos seus concorrentes, é de fundamental importância que a companhia se diferencie e invista na qualidade dos serviços prestados, flexibilidade e inovação. Nesse contexto, pode-se perceber ao longo do tempo a importância de se investir em práticas de gestão que visem não só o desempenho individual dos colaboradores, mas, principalmente, o constante aprimoramento do trabalho em equipe. As pessoas são o principal ativo de uma organização, e os responsáveis por fazer com que os resultados sejam atingidos satisfatoriamente. Por isso, o desenvolvimento de equipes é a "resposta para o cenário de trabalho atual: necessariamente mais ágil, integrado e entrosado" (Casado e Matoso, 1996). Com base nessa necessidade de constante aprimoramento, é formado o conceito de equipes de alta performance (Katzenbach e Smith (1994).
As equipes de alta performance vêm sendo responsáveis por fazer com que as organizações nas quais estão inseridas alcancem os resultados almejados de maneira inovadora e eficaz. Em geral, as equipes possuem um comportamento diferenciado dos demais grupos de trabalho, sendo, portanto, constituída por membros que detém um vasto conhecimento a respeito dos negócios da empresa. Este membros buscam constantemente o desenvolvimento de suas habilidades e atitudes que maneira integrada atingem os resultados esperados.
A empresa em estudo trata-se da MRS Logística S.A, uma empresa concessionária que controla, opera e monitora uma malha ferroviária de 1.643 km nos estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo. Beneficiada pela concentração dos maiores complexos industriais a MRS possui a responsabilidade de transportar e distribuir cargas em uma região que concentra 65% do PIB brasileiro. Além disso, a MRS detém cerca de 20% da frota ferroviária nacional, incluindo mais de 18 mil vagões e quase 800 locomotivas. A companhia tem se destacado pela renovação constante e desenvolvimento de novos ativos e pelos níveis de disponibilidade e confiabilidade do material rodante, conforme mostrado na Figura 1.
Para o alcance dos objetivos estratégicos da MRS é necessário que todos os colaboradores estejam igualmente engajados e comprometidos em buscar a excelência operacional e eficiência nos processos. Para analisar o cumprimento destes objetivos é necessário uma avaliação do desempenho operacional através de métricas e métodos com foco em indicadores operacionais. Estes indicadores buscam verificar se as equipes estão tendo bons rendimentos e sua performance está dentro dos padrões esperados para uma de alto desempenho.
A MRS possui atualmente aproximadamente seis mil colaboradores diretos, além de cerca de três mil indiretos, distribuídos em seis diretorias.
É nesse contexto que está inserida a Gerência de Operação de Trens do Rio de Janeiro, responsável pela operação e condução dos trens que circulam na malha ferroviária do estado do Rio, tendo como foco o atendimento à demanda dos clientes alinhada a excelência na condução ferroviária.
Nessa gerência está inserido o setor da Inspetoria de Operação de Trens. Este setor é constituído pelo grupo de colaboradores operacionais que possuem o maior conhecimento técnico a respeito da condução de trens na gerência, sendo, portanto, responsável pelas tarefas de avaliar e instruir tecnicamente os maquinistas e auxiliares de maquinistas.
A tarefa de avaliação dos maquinistas e auxiliares é realizada por meio da utilização de ferramentas obrigatórias da companhia, em que é possível analisar a performance da condução e realização de atividades pertinentes ao cargo dos maquinistas e auxiliares. A periodicidade com a qual essas tarefas devem ser aplicadas pelos inspetores é previamente definida por outros setores da companhia, que por sua vez, recebem e analisam os resultados das avaliações realizadas.
Contudo, quando se trata da tarefa de instrução, a mesma não obedece a critérios obrigatórios, sendo de responsabilidade do inspetor o julgamento da maneira e frequência com a qual a instrução deve ser dada.
Porém, devido ao grande volume de trabalho e tarefas obrigatórias a serem desempenhadas, muitas das ferramentas instrutivas da Inspetoria não têm sido utilizadas com a frequência e eficiência necessária para efetivamente cumprir o seu papel de sanar as possíveis dúvidas por parte dos colaboradores. Com o passar do tempo, esse fator provocou uma visão distorcida dos colaboradores a respeito do papel da Inspetoria, associando a mesma à um setor meramente avaliativo, o que provocou, portanto, o afastamento e maior dificuldade na abordagem dos maquinistas por parte dos inspetores.
Tendo em vista o grande potencial já conhecido da equipe e aos fatores mencionados anteriormente, torna-se necessária uma mudança de abordagem para que a visão da Inspetoria por parte dos colaboradores seja modificada.
equipes de alta performance
Segundo Betti (2011), uma equipe de alta performance pode ser definida como aquela em que os integrantes são pessoas realmente alinhadas, que compartilham valores, visão e objetivos.
Além disso, possuem diversidade e multiplicidade de conhecimentos, opiniões e ideias, que são utilizadas para desenvolvimento da equipe. É fundamental que essas equipes sejam compostas por grupos de indivíduos comprometidos que confiam uns nos outros; tem um claro sentido de propósito em relação ao seu trabalho; são eficazes comunicadores dentro e fora da equipe; certificam-se que todos na equipe estão envolvidos nas decisões do grupo; e seguem um processo que os permitem planejar, tomar decisões e garantir a qualidade de seu trabalho (Wellins; Byham e Wilson, 1994).
Os membros de uma equipe de elevado desempenho são capazes de reconhecer o seu potencial e buscam desenvolver-se em todas as dimensões humanas, diferenciando-se das outras equipes pelo elevado grau de comprometimento de cada integrante com o seu desenvolvimento e com o desenvolvimento da equipe (Reis, et. al., 2006).
Portanto, em uma equipe de alto desempenho as contribuições individuais resultam em um nível de desempenho que é superior à soma das contribuições individuais, na qual os membros possuem uma ‘sinergia’ por meio de seus esforços coordenados (Robbins e Decenzo, 2004). Carvalhal e Ferreira (2001) afirmam que as equipes estão no melhor do seu desempenho quando baseiam suas ações numa visão comum e num forte senso de propósito em transformar sua visão em realidade. Nestas ocasiões elas desenvolvem suas relações através de uma comunicação aberta, fortalecem a confiança e o respeito mútuo entre seus membros, compartilham a liderança, possuem procedimentos de trabalho eficazes, e passam a criar e inovar a partir das diferenças individuais.
Conforme afirmam Robbins e Decenzo (2004) é de fundamental importância o estabelecimento de uma estrutura formal para desenvolvimento de uma equipe de alta performance, de modo que exista o suporte necessário para apoiar os membros e reforçar os comportamentos que levem a altos níveis de desempenho. A administração deve proporcionar à equipe os recursos necessários para a realização do trabalho, incluindo o treinamento adequado, e um sistema de avaliação compreensível no qual os integrantes da equipe possam checar seus desempenhos em geral.
Além disso, os processos internos devem ser bem estruturados, para eliminação de desperdícios e atrasos e simplificação do fluxo de trabalho entre os membros.  Para isso, os propósitos devem ser claros quanto à visão, missão e meta esperados da mesma; o clima tende a ser informal e confortável para que haja participação conjunta de todos os membros (Wellins; Byham e Wilson, 1994).
Os colaboradores ouvem uns aos outros com atenção; tratam as divergências de forma civilizadas; há decisões de consenso; a comunicação é aberta; os papéis de cada integrante dentro de um projeto e as atribuições são bem definidas; a liderança é compartilhada; a equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes dentro da equipe; periodicamente a equipe analisa sua atuação e os fatores que possam estar influenciando em sua eficácia (Parker, 1994).
Guerra (2002) afirma que desenvolvimento de equipes é uma forma de desenvolver novos valores, novas atitudes, novas formas de atuação. Esses conceitos podem ser aplicados tanto para grupos já formados que precisam aperfeiçoar seu funcionamento e produtividade, quanto a novos grupos que precisam atender a demandas emergentes na organização.
Objetivos
Por meio do estudo realizado pretendeu-se identificar os ajustes necessários para que se torne possível a implementação dos conceitos de uma equipe de alta performance e, consequentemente, alcançar melhores resultados operacionais para a companhia. Dentre os principais objetivos destacam-se:
• Revisão dos conceitos teóricos relacionados ao tema
• Avaliação do perfil dos colaboradores
• Identificação dos principais pontos de melhoria
• Monitoramento da rotina dos inspetores

Material and Methods

Questionarios

A formulação das perguntas foi realizada de maneira cuidadosa de forma que os questionários possibilitassem uma rápida compreensão das perguntas apresentadas por parte dos entrevistados, com o objetivo de eliminar qualquer tipo de ambiguidade de interpretação por parte dos mesmos. Para cada uma das questões apresentadas o entrevistado poderia optar por quatro diferentes alternativas, sendo elas: ruim, regular, bom e excelente. Posteriormente, ao realizar a análise dos dados foi atribuída uma nota para cada uma das alternativas, variando entre 1 e 4, na qual 1 refere-se a ruim e 4 excelente. Dessa forma, tornou-se possível a avaliação quantitativa das notas associadas a cada um dos pilares avaliados nos questionários.
O questionário elaborado para os coordenadores, conforme mostra o Anexo I, foi composto de um total de seis questões fechadas e uma questão aberta, pelas quais além de mensurar a percepção dos coordenadores quanto à performance da inspetoria, também objetivava-se avaliar a eficiência da instrução e comunicação da mesma.  Os coordenadores são os responsáveis por gerenciar tanto os maquinistas quanto os inspetores. Eles possuem uma visão mais abrangente a respeito do desempenho dos inspetores e da efetividade do trabalho desempenhado pelos mesmos na gestão de suas equipes. Os questionários foram enviados via e-mail e não requeriam a identificação do respondente.
O questionário elaborado para os inspetores (Anexo II) foi composto de um total de quinze questões fechadas e uma questão aberta, pelas quais tinha-se por objetivo avaliar a percepção dos inspetores a respeito dos principais pilares necessários para tornar a inspetoria uma equipe de alto desempenho. Portanto, por meio das perguntas elaboradas avaliou-se a comunicação, comprometimento, relacionamento entre os inspetores e com os demais colaboradores, e também as condições de trabalho oferecidas pela companhia. Para responder ao questionário os colaboradores podiam optar pelo preenchimento online, por meio de um link disponibilizado via e-mail, ou pela opção de preenchimento por meio de uma ficha disponibilizada na sala da inspetoria. Ambos os procedimentos asseguravam o anonimato do entrevistado.
O questionário elaborado para os maquinistas (Anexo III) que compõem as equipes dos inspetores foi composto de um total de oito questões fechadas e uma questão aberta. Por meio das perguntas elaboradas tinha-se por objetivo conhecer a opinião das equipes a respeito da capacidade de instrução de seus inspetores e avaliar o relacionamento entre ambos. Esses formulários foram distribuídos a todos os colaboradores e os interessados em respondê-lo poderiam preencher e armazenar os mesmos em uma pasta disponibilizada especialmente para isso. Dessa forma, garantia-se o anonimato dos entrevistados, tornando-se possível a obtenção de respostas sinceras e condizentes com a realidade.
Os questionários receberam análise estatística simples, identificando o percentual de respostas para cada uma das opções nas questões apresentadas. Além disso, buscou-se a identificação dos principais pontos de melhoria por meio das respostas abertas apresentando a opinião dos colaboradores. Essa análise é fundamental para a identificação dos principais pontos de melhoria e o conhecimento dos indicadores chaves de performance relacionados à equipe, para que seja possível a elaboração de propostas de modo que se possa sanar os principais déficits encontrados.
INCLUIR A TABELA COM AS PERGUNTAS CONFORME MODELO INFORMADO POR EMAIL
Instrumento de Dyer
Na sequência da definição dos métodos utilizados e elaboração dos questionários foram aplicados ao grupo dos inspetores, juntamente aos questionários o Instrumento de Dyer (1995). Essa ferramenta consiste em um questionário composto de 18 questões voltadas aos principais itens que influenciam o desempenho das equipes e determinam sua qualificação quanto à maturidade do grupo em estudo. A utilização deste instrumento vem de encontro com o modelo (escala de maturidades) desenvolvido por Hersey e Blanchard (1986), chamado de teoria de liderança do ciclo vital, pois ambos são baseados na experiência de cada membro com sua equipe.
O instrumento é composto de diferentes alternativas onde o entrevistado, baseado em sua experiência com a equipe, pode escolher a resposta que melhor reflete seu grau de concordância ou discordância com a alternativa apresentada, escolhendo uma das alternativas apresentadas em uma escala de Likert.
No Instrumento de Dyer (1995) a soma das notas individuais (Mi), dividida pelo número de membros da equipe (N), confere a pontuação à equipe, ou seja, o nível de maturidade do grupo (Mg), conforme podemos observar na Equação I.
4.3 Escala de Maturidade
Katzenbach e Smith (1994) sugerem que existe uma sequência evolutiva de funcionamento dos grupos de acordo com a evolução da maturidade da equipe, e enfatiza que “a equipe de verdade segue uma disciplina simples, porém contínua para alcançar um bom desempenho” (Katzenbach, 1999).
Portanto, utilizando como parâmetros o nível de maturidade da equipe obtido com a aplicação do instrumento de Dyer (1995), e o seu respectivo modo de funcionamento, torna-se possível a classificação das equipes na curva de desempenho de Katzenbach e Smith (1994) que sugere uma sequência evolutiva de funcionamento dos grupos de acordo com tais parâmetros.
Segundo os autores, as equipes podem ser classificadas em uma das cinco posições abaixo:
a) “Pseudo-equipe”: este tipo de grupo pode definir um trabalho a se fazer, mas não se preocupa com o desempenho coletivo, nem tenta consegui-lo. As interações dos membros inibem o desempenho individual, sem produzir nenhum ganho coletivo apreciável;
b) “Grupo de trabalho”: os membros desse grupo não vêem nenhuma razão para se transformarem numa equipe. Podem partilhar informações entre si, porém responsabilidades, objetivos, por exemplo, pertencem a cada individuo;
c) “Equipe potencial”: este grupo quer produzir um trabalho conjunto. No entanto, os membros precisam de esclarecimentos e orientações sobre sua finalidade e objetivos;
d) “Equipe real”: uma equipe real compõe-se de poucas pessoas, mas com habilidades complementares e comprometidas umas com as outras através de missão e objetivos comuns. Os membros passam a confiar uns nos outros;
e) “Equipe de alta performance”: este grupo atende a todos as condições de equipe real e tem um comprometimento profundo entre seus membros com o intuito de crescimento pessoal de cada um.
Após a apuração da maturidade do grupo (Mg) de acordo com o instrumento utilizado, verifica-se os seguintes parâmetros para a identificação da mesma na curva de desempenho apresentada:
a) Pontuação igual ou acima de 3.75: evidencia um nível elevado de maturidade, identificando uma equipe real ou verdadeira. Quanto maior a pontuação, ou seja, mais próxima de 5, maior probabilidade de que a equipe seja uma equipe de alta performance;
b) Pontuação entre 2.5 e 3.75, indica um nível intermediário de maturidade, característicos das equipes potenciais e grupos de trabalho eficientes, e
c) Pontuação inferior à 2.5 indica um nível inadequado de maturidade, o que poderia ser indicativo de uma pseudo-equipe ou grupo de trabalho ineficiente.
Tais procedimentos visam aprimorar a compreensão dos dados para que seja realizada uma rica análise das informações obtidas e conclusão dos resultados, pois “várias fontes de evidências fornecem essencialmente várias avaliações do mesmo fenômeno” (Yin, 2001).
analise da rotina
Com o intuito de verificar o nível de coerência entre as informações obtidas com os questionários e a realidade do grupo em estudo, além de identificar possíveis alternativas de reestruturação da rotina dos inspetores, torna-se necessária uma análise e acompanhamento mais detalhados da rotina dos mesmos.
Com essa finalidade, foi realizado um estudo de tempos e movimentos. Esse tipo de estudo é definido como “técnicas que submetem a uma detalhada análise de cada operação de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessário à operação e determinar o melhor e mais eficiente método para executá-la” (Peinado e Graeml, 2007). A medida do trabalho pode ser definida como o processo de determinação do tempo que um operador qualificado e com níveis definido de desempenho levam a realizar um trabalho (Junior, et al, 2012). Esse estudo tem um papel fundamental na organização de trabalho, pois através de métodos padronizados das operações, são oportunizados condições para avaliar a capacidade produtiva de mão-de-obra e, principalmente, identificar os pontos de melhorias dos processos (Junior, 2012).
Para que o estudo seja realizado, primeiramente o trabalho ou tarefa estudado é dividido em partes ou elementos mensuráveis e o tempo de cada elemento é contado individualmente (Jacobs e Chase, 2012). Portanto, para realização do estudo de tempos utilizou-se um cronômetro para medição das ações executadas pelos trabalhadores e uma folha de registros dos dados coletados. Após a definição dos equipamentos necessários para a realização do estudo as etapas seguintes consistem em: divisão da operação em elementos (definição dos elementos a serem estudados); determinação do número de ciclos a serem cronometrados (número de cronometragens a serem feitas, entre 10 a 20 cronometragens); verificação da agilidade do operador (a escolha do operário a ser estudado, através da análise da velocidade com qual realiza a atividade); determinação de tolerâncias (tempo que um operador gasta para repouso ou necessidades pessoais) e resolução do tempo-padrão (após ter obtido o número de ciclo e posteriormente suas médias, faz-se o cálculo do tempo cronometrado e tempo normal). (Weise, et al, 2013).
Os inspetores possuem tarefas fixas associadas à sua rotina, que possuem frequência e prazos previamente determinados pela empresa, porém a rotina dos mesmos também é composta por tarefas que podem variar de acordo com as ocorrências relacionadas aos maquinistas e auxiliares que compõem suas equipes. Portanto, atualmente, cabe ao inspetor organizar e distribuir sua rotina da maneira que lhe for conveniente. Este é um fator que também foi considerado para planejamento dos acompanhamentos a serem realizados, e, portanto, definiu-se que cada colaborador deveria ser acompanhado no mínimo cinco vezes, de modo que fosse possível a cronometragem de todas as atividades premissadas na rotina dos mesmos.
Além disso, para aplicação do estudo de tempos na equipe descrita foi realizado o acompanhamento da rotina de dois inspetores, escolhidos de acordo com o tempo de função. Tal critério torna-se necessário visto que a equipe em estudo é composta por colaboradores com diferentes níveis de experiência, o que pode resultar em características distintas quanto à realização de sua rotina.
Um dos colaboradores selecionados possui dezoito anos de função (I1), enquanto o outro selecionado ocupa o cargo de inspetor há apenas um ano (I2). Esses fatores estarão diretamente relacionados à velocidade de trabalho de cada um deles. Segundo os autores Peinado e Graeml (2007), “a velocidade do operador é determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a velocidade de operação normal do operador é atribuída uma taxa de velocidade, ou ritmo, de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%”. A medida da velocidade permite tornar o tempo cronometrado utilizável para todos os trabalhadores por meio do cálculo do tempo normalizado, que pode ser obtido conforme a Equação II abaixo:
Onde: TN é o tempo normal, TC é o tempo cronometrado e V é a velocidade do operador.
Uma vez determinado o tempo normal, deve-se considerar que nenhum colaborador é capaz de trabalhar sem interrupções, sejam elas por necessidades pessoais ou até mesmo motivos alheios à sua vontade (Peinado e Graeml, 2007). Neste caso, calcula-se um fator de tolerância referente ao tempo que um operador perde em atividades que não são às específicas de produção, como parada por fadiga ou para atender alguma necessidade pessoal (ida ao banheiro ou ao bebedouro, por exemplo) (Rocha, 2008). O cálculo desse fator é obtido por meio da Equação III:
Onde: FT é Fator de tolerância e p é a razão do Tempo permissivo pelo Tempo de trabalho.
Considerando o tempo de permissão concedido pela empresa como uma hora para cada jornada de oito horas de um inspetor, obtivemos um fator de tolerância de 1,143.
Por fim, torna-se possível o cálculo do tempo padrão multiplicando-se o tempo normal por um fator de tolerância para compensar o período que o trabalhador, efetivamente, não trabalha. O cálculo é feito utilizando-se a Equação IV:
Onde: TP é o tempo padrão, TN é o tempo normal e FT é o fator de tolerância
Para que se possa obter os dados pertinentes ao desenvolvimento do estudo proposto, o primeiro passo utilizado na metodologia de trabalho empregada será a aplicação de uma pesquisa, que é definida como um “[...]procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa desenvolve-se por um processo constituído de várias fases, desde a formulação do problema até a apresentação e discussão dos resultados” (Gil, 2007).

Results

Com base na metodologia adotada, pretende-se no presente capítulo explanar os resultados obtidos com as ferramentas utilizadas, e de qual forma tais resultados podem ser utilizados para o atingimento do objetivo já esclarecido.
O primeiro passo consiste na aplicação dos questionários. Antes da aplicação dos mesmos para o grupo de entrevistados foi realizado um pré teste. Goode e Hatt (1972) afirmam que essa etapa pode ser caracterizada como um ensaio geral, e destacam sua importância por meio da afirmação que “nenhuma quantidade de pensamento, não importa quão lógica seja a mente e brilhante a compreensão, pode substituir uma cuidadosa verificação empírica”. Após finalizar esse procedimento e realizar pequenas alterações, os questionários ficaram prontos para aplicação.
Os questionários elaborados para a coleta de dados e o instrumento proposto foram disponibilizados à 100% da população de colaboradores, sendo opcional aos colaboradores contribuir ou não com suas respostas.
A Tabela 2 apresenta a amostra da população alcançada com os questionários. Todos os entrevistados são homens, com a idade variando entre 22 e 55 anos.